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績效考核

從人的需求與動機談員工激勵

作者:更新日期:2019-12-02 09:06:06來源:互聯網

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文章概況:

激勵的本質在于滿足特定需求。員工激勵是要通過創設滿足員工各種需要的條件,激發員工工作動機,提高工作績效。因此,有效激勵的前提是對人的需求和行為動機有一定的把握。

  • 人的需求與動機:基于不同人性假設理論

需求不同于需要。需要,心理學上的定義是人基于天性表現出的對內外部環境的欲求,而需求則特指在考慮社會經濟因素的約束之下可實現的需要。

動機在需要的基礎上產生的,是激發個體朝著一定目標努力活動并可維持這種活動的動力。因此,一般來說需求與動機之間具有共通性。

基于西方管理學中人性假設的相關理論,挖掘和把握人的需求與動機,有利于對員工的管理和激勵。

  • 有限理性的經濟人:追求滿意而非“最優

亞當·斯密的“經濟人”假設是對人性最一針見血的揭露。人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益,總是在依據理性計算得失之后才會采取行動。然而,囿于現實世界的復雜性和有限信息資源的約束,人并非總能作出最優選擇。赫伯特·西蒙指出,人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。

對于“經濟人”,誘之以利、懲之以罰就是最簡單的管理原則,通俗來說就是“胡蘿卜加大捧”的政策。建立合理的獎懲制度是員工激勵的重要機制。

但員工作為有限理性的經濟人,在與公司同事的待遇比較中往往產生“可得性偏差”,即更易關注到自己熟悉或者容易想象的信息。由此往往只關注到自己的工作,而看不到其他人的貢獻,產生不公平心態。在員工激勵的薪資待遇上,不一定能夠完美匹配個人預期,但在與周圍人的橫向比較上應當降低心理落差,盡可能達到滿意。

  • 自我實現的人:在滿意的基礎上激發欲望

人的需求有高低層次之分。馬斯洛將人的需求從高到低分為五類:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現。低層次的需要基本得到滿足以后,它的激勵作用就會降低,高層次的需要會取代它。“自我實現”才是激勵員工工作的最大動力。

前文所說,使員工滿意還只是有效激勵的基礎。根據美國心理學家赫茲伯格的雙因素理論,兩類因素制約著員工的工作表現,一類是“保健因素”,使人們對工作不產生不滿,包括良好的工作環境、豐厚的物質激勵等;另一類則是“激勵因素”,能促使人們產生工作滿意感,主要是從工作中獲得的成就感、滿足感等。雖然,保健因素保障員工不會產生不滿,但真正的滿意還需要滿足激勵因素。

確立具有感召力的使命、愿景和價值觀,開發工作本身的意義,是獲得員工認同、實現內在激勵的正確途徑。在這一方面,彼得·德魯克認為企業管理應該向宗教團體、公益組織等非營利機構學習。不過,企業使命很容易成為空中樓閣,需要思考它的落地性。讓企業所有員工共同持有的,而非單單是企業高層管理者信奉。

  • 復雜人:因人而異、權變管理

在經濟人、有限理性的經濟人、自我實現的人基礎上,“復雜人”假設較為綜合全面地指出了人的需求與動機的復雜性。不僅人的需求隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境遇和人際關系的變化而不斷的發生著變化,而且人與人之間在能力和需求方面也有不同的表現。保底來說,只有采取權宜應變的管理原則,才可能將工作、組織、環境與個人需求動機作出最佳的配合,達到有效激勵的目標。

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