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誰是真正的“高潛力員工”?80%的公司根本不知道

作者:人神共奮更新日期:2020-03-30 10:13:35來源:人神共奮(ID:tongyipaocha)

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文章概況:誰是真正的“高潛力員工”?80%的公司根本不知道


據科學計算,核心人才的流失,成本大到驚人:企業至少需要2個月的新員工招聘期、3個月的適應期,6個月的融入期,和相當于4個月工資的招聘費用。


更為恐怖的是,一個員工離職會引起大約3個員工同樣產生離職的想法。那么,留住人才就是對企業最大的考驗。


以下,Enjoy:



01


“參謀”的核心職責


之前我分析過一個現象:中國企業有一個軍事化管理的“特色”,移植了軍事上的很多管理方式,唯獨漏了軍隊中一個很重要的部門——參謀系統。


在這篇文章中,我分析了“參謀”的核心職責:把戰爭指揮者的戰略意圖“分解”為一系列可執行的戰術任務——某某部隊在某某時間之內,到達某一個地點,某某軍隊在某某時候向某某方向運動,某某軍隊負責干擾阻擊敵軍,某某軍隊此期間一定要死守陣地,等等,所以參謀部門是軍隊的“軍令系統”。


在公司經營活動中,同樣要把戰略轉化為多部門協調的具體戰術。之前我也分析了“為什么現代公司并沒有參謀長這樣一個角色”的問題,因為參謀的“戰術協調”的職責被“各部門聯合會議”的機制所取代,“戰略轉化”的職責被CEO和各職能部門自行分解了。


但這不代表參謀角色缺席造成的問題就完全可以解決了,因為參謀在軍隊系統中還有一個“人才梯隊”的重要作用,對于今天的公司經營,同樣有意義。



02

國軍的參謀系統


最近看了一本抗戰史的書——《山河動:抗戰時期國民政府的軍隊戰力》,全書對抗日戰爭時期的國軍的軍事制度進行了深入細致的研究,其中講到一個老問題——為什么國民黨在抗戰初期的節節抵抗,到了抗戰后期卻一潰千里?


正史都是從態度上去批判國民黨前期積極抗日,后期消極抗日,但這本書從制度的層面給出了很多不太一樣的技術分析,其中一個很重要的原因是人才匱乏造成參謀體系難以支持軍事行動。


抗戰之前,曾經先后有過兩所有名的軍校,一個是保定陸軍軍官學校,從1912年到1923年,另一所就是名氣更強的黃埔軍校,創辦于1924年。


“黃埔生”名氣響,但實際上,早期的黃埔就是一個不太規范的速成培訓班,前幾期培訓幾個月就上戰場了,是國軍下層軍官的主要來源;


而保定學校學制二年,師資大多畢業于日本士官學校,武器先進,且擇優錄取,甚至還有中小學部,畢業生的軍事素質高多了,很適合作為參謀人才,積累幾年資歷后,有望晉升為高級將領。


《山河動》里有一個統計數據,抗戰前的高級軍官中,總司令級的都是保定生,軍和師一級的,保定生與黃埔生的比例是三比一,可到了抗戰后期,軍和師這一級,黃埔生的數量已遠高于保定生。


為什么國軍的軍、師一級的高級將領和參謀人才減員如此嚴重呢?原因在于抗戰初期,蔣介石壓上了他全部嫡系底牌,包括德國顧問為他培訓的一萬多基層軍官,大部分都具備參謀的能力,結果大部分都犧牲了。


士兵犧牲可以短期內再征募,但參謀人員是需要一兩年的時間培養的,戰爭時期,哪里有時間培訓?這造成了國軍的參謀人才長期在中層斷檔。


基層軍官憑軍功快速提拔,這在古代沒有問題,因為古代戰爭指揮比較粗糙,更依賴于戰場上的應變能力。但在現在戰爭中,高級軍官在指揮中,非常依賴參謀長“戰略轉化為戰術”的能力。


結果是高級軍官,強于實戰經驗,弱于軍事理論素養,抗戰后期,能認識字的就是參謀長了,很多高級軍官身邊都找不到一個能看得得懂地圖的人,普遍存在瞎指揮的問題。


不要小看地圖了,今天,學地理的人也不一定能看懂下面的軍事地圖。




過去大部分高級軍官甚至連上北下南左西右東的意識都沒有,而戰術的精細化都是要落在地圖上的,比如說命令是穿插切割,結果你到地圖上一看,從兩個目標之間隔了一個大山,只能繞過去,這就需要參謀長去根據具體的地形,把這些策略落實下去。


所以,參謀系統除了作戰之外,還承擔了“人才梯隊”的作用,可以說,從中下級軍官成長為一個高級指揮官,參謀長或參謀干事是一個從決策到執行的很好的過渡,既要擅長戰術安排,又能直接接觸高層的戰略決策過程。


相比而言,八路軍這邊,軍官減員現象并不嚴重,還大大發展了參謀系統,我們開國的十大元帥中,當過參謀長的就有四位。


那么,參謀系統“人才梯隊”的作用,跟現代企業管理有什么關系呢?



03
                                                                                                                                         如何打破“彼得原理”?


管理界有一個“彼得原理”:每一個人都會升遷到他無法勝任的位置,最終公司每一個管理層的位置上都坐著一個不稱職的人。


為什么會這樣呢?


一般升遷的考核依據是這個人是否勝任現在的工作,但職位越往下越重執行力,越往上越需要戰略決策能力,那些能夠勝任底層職位的人,不一定能勝任高層職位。


所以正常情況下,一個人總會遇到他無法勝任的位置,但一般公司又缺乏常規降職的機制,導致此人最終停留在一個他無法勝任的位置上。


想要抵抗“彼得定理”的效應,就要讓有可能升遷的潛力員工提前接觸更高層的工作內容,以判斷其是否有能力勝任更高一級的職位。這就是公司“人才梯隊”的建設。


當然,這并不是讓基層員工直接做決策,而是承擔一些“任務分解”的工作。


所謂“任務分解”是把上一層的戰略分解為一個個可執行的任務,但不能丟失戰略信息。


工作任務的每一層下達,都涉及“任務分解”。舉一個上一篇中提到的例子,“分銷渠道向四五線城市下沉”,這是一個戰略大方向,第一層分解到營銷部門后,就變成一系列任務,其中有一條“尋找新的適合低線城市的經銷商”。


再往下分解:建立合理的經銷商招商標準、招商流程;再往下分解:經銷商的人員招聘、培訓計劃,協調要求,管理模式,考核標準,等等。


看上去很順暢,但在實際工作上,往往是越往下分解,細節越多,“戰略信息”越容易丟失,這就導致了實際執行中戰略意圖大打折扣,都是為了完成任務而完成任務。


戰略與執行的脫節,后果很嚴重。



《三國演義》里,諸葛亮常常隱藏自己的戰略意圖,只像參謀長一樣布置具體的戰術任務,這種情形只能在小說中出現,目的是增強戲劇性。在真實的戰爭中,如果戰略意圖被隱藏的話,那么下屬各軍隊之間就完全無法配合。


之所以大家不覺得諸葛亮的做法有問題,因為我們下意識地認為,下層士兵與軍官要勇敢,別管什么戰術戰略,只管往前沖為國捐軀,就大概率能打贏仗。


可問題在于,如果下層軍官長期不能接觸高層的戰略意圖,你就永遠無法找到那個可以當將軍的小兵。


一個平庸的員工喜歡抱怨工作的任務不清不楚,而一個有發展潛力的員工,他看到的不僅僅是任務本身,也有任務背后的公司發展戰略。


很多人可能想問:這種能力是怎么來的呢?


  • 一部分來源于天賦:你是否天生就有大局觀,能敏銳地發現問題的本質原因,而非直接原因?是否更關注工作的一般規律,而非具體情景?


  • 一部分來源于平時的商業視野和理論學習:你是否純粹出于個人愛好而關注各種商業資訊?是否系統地閱讀管理經典?是否能把企業的現狀跟某些商業理論聯系起來?


  • 一部分來源于工作心態:你是否愿意追求更長期的回報?


不過,這些能力屬于更高層次的戰略分析能力,不一定能直接體現在當期工作成果上,因而這些有潛力的員工,不一定能脫穎而出,就算是上司有意識的發掘這類員工,也需要有一些具體的任務,所以,必須有一個類似“參謀”的系統,能夠發現這類能“打破彼得定理”的員工。


過去在軍隊中,參謀不是一個人,而是一個軍令系統,實行垂直管理,也就是連隊以下的參謀干事都受參謀部節制,這樣的設置,主觀上可以保證高層的戰略意圖,能夠在基層得到執行,客觀上培養了基層參謀人員的戰略意識。


很多人可能要問,既然你把這個“參謀系統”說得那么神,可現在的企業沒有它,不是一樣出現了很多管理卓越的企業?


是的,可過去可行,不代表未來同樣可行。



04


競爭格局的變化


過去的十幾年,企業管理非常強調員工的激勵,這是一種大環境下的最優選擇。


過去的十幾年,是經濟高速發展創業機會不斷涌現的十幾年,也是享受人口紅利的十幾年,一方面有市場,一方面又有充足的人人力資源供應,管理的核心就是把這兩者進行匹配。


找到最好的市場,機會稍縱即逝,所以最好的策略是“快”,這就要求管理上權限下放,注重執行力,不需要很強的管理精細度,更像古代戰爭的指揮。


找到最優的人才,在供應充足的時代,最好的策略就是一個字“找”,而不是“培養”,也就是以前的公司一直說的“兩條腿的蛤蟆不好找,兩條腿的人還不多嗎”,所以管理者對人才提出的要求,比對企業管理水平的要求更高。


此外,在業務高速進化和人力資源高速流動中,“彼德定理”會暫時失效,因為職位的空缺大量外部招聘,面試考核的重點就變成“是否符合職位要求”,而不會被“現在的工作很稱職”所影響。


最適合的制度,就是最好的制度,各種因素導致過去的企業管理不需要“參謀”。


但是,隨著中國經濟進入L型的那一豎,產業也進入存量競爭的淘汰賽,更接近戰爭的你死我活的殘酷本質。越來越多的企業會發現“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。


一方面新的市場機會越來越少,必須“慢”下來,苦煉內功;另外一方面,人力資源的供應短缺,95后、00后們,越來越有個性,也越來越不好管。


我們過去強調公司文化,強調員工激勵,實際上是在做管理簡化,如果鞋子不合腳,就找更適合的鞋子,所以一家公司的員工就像一個人所有的鞋子,都是一個尺碼。


但現在,鞋子就那些,大部分都不合腳,而且拒絕“改變”,你怎么辦?


套用戰爭術語,以前是用最精銳的部隊,以最快的速度搶占無人高地;而現在是殘酷的陣地戰,大部分士兵一心想著別白白送死。


這種競爭格局的變化,帶來的是管理理念的變化。



05


有管理彈性的企業


把尋找潛力員工的要求“制度化”,可能只是未來管理變革的一個小片斷。


管理大師德魯克成名的美國的五十年代,跟現在的中國非常相似,市場機會多,又有嬰兒潮帶來的充足的人力資源,所以他的管理體系當中,人是占據主導地位的,需要激勵,需要企業文化去給大家統一思想。


而到了今天,達里奧寫《原則》的時代,管理變成了工程學,變成幾百條原則,完全是以制度為本,認為員工不需要激勵,應該自己找到自己做人做事的原則。


過去,每一個企業都想成為一個偉大的企業,你越優秀,就越容易找到優秀的人才。但今天,我們不得不承認,能活著的企業,就是最好的企業;再過幾年,能留住員工的企業,就已經立于不敗之地了。


所以,與其苦苦追問“如何讓95后、00后服從996”,不如想一想更現實的問題,如何讓管理適應他們的個性。


之前文章中,我講到參謀在軍隊起源的原因:讓聰明而懶惰的人、聰明而勤勞的人、笨而勤勞的人,各司其責。


有些好士兵永遠成不了將軍,有些不合格的士兵,反而是個“帥才”,想要適應人的多樣性,我們就需要有類似“參謀系統”這樣更復雜更有彈性的管理制度去適應變化。


過去,能夠找到一群同樣優秀的人,奔著同一個目標,就是一家優秀的公司。


但未來,能夠讓一群人生訴求不一,水平各有高低,能力結構迥異的人,在一個彈性極強的管理制度下,共同實現企業的目標,才能成為一家活下去的公司。

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