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等疫情結束,該換個活法了

作者:未知更新日期:2020-03-30 10:32:03來源:互聯網

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文章概況:等疫情結束,該換個活法了

作者 | 梁寧

來源 | 正和島(ID:zhenghedao)

推薦人 | Spenser


當下中國,已被疫情和全球大波動深刻改變。 


迷茫也好、悲傷也好,歷史的車輪,總要滾滾向前。過去的社會如同一個縮影,我們曾無比熟悉當下,但卻恐懼未來。

然而,過去的生存法則已徹底失靈:基礎設施變了、協作模式變了,“他人利益”與“自我發展”的關系也變了,究竟是要繼續逞英雄,還是學會“概率化生存”?


“生”和“死”,成為當下企業家和創業者們繞不過去的話題。

如果把時間拉長,站在2025年,該如何看待今天?


1
生存基礎,已深刻改變


14億人在將近2個月的時間,閉門不出,依靠互聯網獲得信息、購買食物等生活物資,以及進行娛樂和情感交流。多年之后,我們一定會多次回想起今天這一幕。

就好像今天的我會想起1999年的時候,那個“72小時網絡生存實驗”。

1999年,北上廣三個地方,每個城市找了4個志愿者,一共12個人,把他們關在酒店,只有硬板床和水,大家需要通過互聯網獲得食物以及改善生活環境。


當時媒體對那次實驗得出的結論是:依靠互聯網不能生存。事實上,到了第二天,有人已經26小時無法在網上買到任何東西,饑餓難忍,退出實驗。

從20年前12人的網絡生存實驗,到今天14億人的網絡生存實戰,這個變化發生的背后,是我們生存的基礎設施變了,協作模式變了,文化也隨之發生了變化。



最早,我們在漫長的農業社會,協作規模是自給自足的小農經濟。因為生存模式決定文化,所以我們幾千年的文化是熟人社會,是集體主義的,又是充滿彈性的。


接著,我們開始建設工業和現代化的基礎設施。與此同時,由于工業社會是快速聚集的陌生人之間的協作,我們的文化也過渡到嘗試依靠契約,遵守規則的文化。


但是,我們還沒適應工業社會的文化,互聯網浪潮就啟動了我們與世界同步建設信息社會。聊天、商品、交易等信息在過去20年里,依次被上傳到云端的服務器,并越來越結構化、可運算。


于是,在這次疫情的極限場景中,我們看到了:信息的流動變了,城市的樞紐變了。


以前小區的信息樞紐是大媽廣場舞俱樂部,公司的信息樞紐是辦公室的飲水機或者吸煙區,現在變成了一個個微信群;以前城市的樞紐是地鐵站和shopingmall,現在變成了外賣小哥。


很多人在關心疫情何時過去,好恢復生產生活。但是,“恢復”這個詞不對,也許用“迭代”更適合,因為——


疫情結束,我們也不會回到2019的生活。我們已經處在了AI社會的史前階段,下一步,歷史的潮流只會向前。


曾鳴先生對AI社會有個描述,說是人與AI的協同進化。他認為,未來有競爭力的商業企業都必然具備“數據智能”與 “網絡協同”的雙螺旋DNA。


在這次疫情里,我們都看到了這個雙螺旋DNA,看到了更多的信息被共享、被上傳、可運算。比如,大數據可以快速鎖定一個人是不是曾經在某個公共場所,與一個確診者有過15秒鐘的接觸。


農業社會,每個人都熟悉;工業社會,每個人都陌生;今天,每個人都在變透明。


今天,一個弱小的“節點”只要找到合適的動力,就能夠利用互聯網快速進行信息對齊和資源對齊,建立巨大的協同網絡。例如,這次疫情中,順豐速運武漢分公司快遞員汪勇去幫助他人的時候,發現全社會都會來支持他。

這是今天的一個極限場景,但也許會是20年之后的某種社會常態。

未來把自己預演給你看,我們應該從中得到啟示。

2

貪婪者、懶惰者、膽怯者:格局不同,結局不同

疫情之前的半年,股市有一波大幅增長。很多按照過去5年的定勢,繼續滿倉騰訊、茅臺的人,踏空了。

意外地,美國的特斯拉暴漲,中國的半導體概念股也猛地爆發。

特斯拉市值為何超越波音?波音是工業企業,而特斯拉是“工業+智能”企業。如果沒有投入智能的部分,資本市場對特斯拉不會有如此之高的期許。


2018年,寄托美國股民希望的企業是蘋果、Google、英偉達;寄托中國股民希望的企業是茅臺、榨菜、片仔癀,我為此感到痛苦。


這一次,半導體概念股集體飆漲,雖然依然是工業范疇,我還是很高興的。


從此中國人的財富視野里,除了茅臺、榨菜,還有芯片、半導體。這真是我們民族集體記憶中的一個旗幟性事件,對未來影響深遠。

可是,疫情導致經濟活動暫停,隨之而來的是股市暴跌。特斯拉本來都快1000美金,無數朋友哀嘆買不起,突然它幾乎打了個對折,500美金了。

你怎么看?以及打算怎么辦?

市場上所有的股票都打折,你持有的資產也打折。你受傷,驚魂未定,但是又有了一次重新入場的機會。


這與企業給你的打擊和選擇,本質是一樣的,其實都是未來把自己預演給你看。關鍵是你計劃怎么辦?

華爾街有一句諺語:“牛賺錢,熊賺錢,只有豬羊被宰殺。”股市的牛、熊都是大家很熟悉的概念,而華爾街另外兩個象征性動物,豬和羊,很多人都不了解。

豬,代表的是貪婪者,或者一廂情愿的懶惰者。

貪婪者,持有超過自己承受水平的頭寸,滿心滿意地認為市場會按照他們的預期發展。但是,只要市場稍微有一點與預期相背離的波動,他就立刻承受不住,只能割自己的肉給別人。


懶惰者,沒有清晰的目標,只想著搭上增長的大船就此高枕無憂。當趨勢已經發生變化,他們仍視若無睹,還在等增長。放在股市,他們就是死也不斬倉的人,在等待下一次牛市,等錢再回來。


他們不會看一眼,有多少股票從2015年6月到今天,市值已經跌掉80%以上。不是某次突發災難,而是這家公司早已不在時代的趨勢上。


羊是短視者和膽怯者,今天聽到了這個消息就去干這個,明天聽到了那個消息就去干那個,一旦有風吹草動就立馬改變。于是,他們被牛和熊趕來趕去,只會“咩咩”叫著抱怨哀嘆。


站在2025看今天的生死進退,我們需要分辨,哪些是因為疫情暫停的,哪些是將被時代徹底淘汰的,然后再制定當下的行動策略。


如果我們看清楚了哪些代表未來,當前周期里的股市下跌、資產打折,都是機會,今天各公司收斂業務、裁員,也都是吸納以前拿不到的資源的機會。

3

盲目地逞英雄,是不負責的行為

很多人愛看《孫子兵法》,知道里面講了很多“如何勝”的策略。

但是,我更推崇《諸葛亮兵法》中“善敗者不亡”的說法。敗是一仗輸了;亡,是所有的籌碼都沒了;善敗,就是在一個局面里,如何下撤,保留關鍵籌碼。


這次疫情引起了消費暫停、生產暫停,進而產業鏈上下游卡殼,全球協同網出現斷點。疫情被控制后,復工生產、再構協同、重建消費這些都需要時間。


我們要有思想準備:這次疫情對經濟的影響,有可能會持續12個月以上。

有三個參照,一是2015年的韓國MERS疫情,旅游行業大約用了3個月來恢復;二是2003年的非典,旅游行業大概用了6個月來恢復;三是2008年的金融危機,市場用了1年多時間來消化和復蘇。



如果只是1-3個月的暴風驟雨,我們也許可以生扛一下。但如果是非常寒冷的幾個月之后,有1年的時間都沒有充沛的雨水,那絕大多數創業者是不是該考慮一個“退”字了?

之前,創業多半談“進”,因為“退”和“失敗”是羞恥的。今天,我想跟大家認真談這個話題。

每一條增長曲線,遠看是增長,微觀看卻是由“生死進退”四種狀態拼接成的。就好像一支很牛的長牛股,我們微觀看,它的每一周、每一天、每一小時其實都充滿了起起伏伏。

對于企業來說,我們今天就像在一個熊市里,面臨整個市場下撤,做要不要斬倉的決定。資源有限,我們要對業務進行取舍,要對人進行取舍。


1.業務取舍

你的企業活著是因為有人需要它活著,而不是你一廂情愿的努力。

在當下要讓企業活著,其實需要付出更大的管理心力和團隊努力。決策者應該考慮,讓你的兄弟們餓著肚子拼命,有什么長期價值。

今年2月,有一個知名旅游企業直接清盤了。我覺得挺明智的。因為它做的不是有技術積累效應的事,而眼前嚴冬很長。


以最快的速度倒下,保留資源,是“退”的正確姿勢。

退是很難做的決定。就好像股票斬倉一樣,它不但要認掉損失,而且是一種自我否定,是對相信你的人承認自己無能為力。

很多原來做到總監、副總裁這樣級別的人出來創業,前兩年基本上都會遇到挫折。原因是什么呢?

因為這些人原來在職場,進步靠一個“勇”字。遇到困難別人退了,他們死扛不退,從而得到了領導的賞識,改變了自己的層級和事業。

這種曾讓人在企業里出頭的做事態度,到了創業時,未必是對的。


創始人不單是任務的執行者,更是決策制定者,是時機的判斷者,是勢能的捕捉者。你需要決定,你苦苦堅守的東西是否有長期價值。如果不是,還是撤下去找一片好打地方。


大勢比什么都大。“認為自己不行”其實是明智的做法;盲目的勇敢和逞英雄其實是不負責任的行為。


2.人的取舍


對于人,需要有2個考慮:


第一,你能想象與這個人再合作5年嗎?巴菲特說他對股票的態度:“如果你不想持有十年,就不要持有一天。” 

第二,能力強的人與負責任的人,你更看重哪個?我做過調研,結論是負責任的人。

每個組織都是一個共同體。共同體的維系靠什么?靠感情?靠利益?

更重要的是“責任”。一個共同體能持久捆綁,是因為大家愿意承擔共同責任。比如,對孩子的共同責任是維系家庭這個共同體很重要的部分,甚至是核心。


經濟下行,撐不住的就會向市場釋放資源,活下來的就會擁有更多、更豐富的資源選擇。

一流的高手,選擇與負責任的人為伍,堅持有長期價值的事。

4

未來5年,是“概率化生存”的年代

在這個熊市中斬倉撤退,每個人都傷痕累累,還有很多人都希望對方割讓更多的利益給自己,永不滿足。

這時候,我們要來談“系統正義”,也就是組織的善惡。

什么是善?什么是正義?

就是能夠容納別人的利益,同時帶動系統進步。


這次受災最嚴重的是旅游行業,我就舉2個龍頭企業的例子。

首先是攜程。它在1月24日啟動1億元重大災害保障基金,為用戶先墊付退款,或直接替用戶承擔了損失。在必然的損失面前,攜程保全了對用戶的信用。


賠完之后,再聯合大大小小的供應商,一起去找酒店等退訂金。攜程以自己的龍頭地位,捆綁產業鏈,讓大部分供應商可以活下來,等待復蘇。

通過分擔風險的方式,降低損失,同時最大化系統的執行力,這當然是善舉。

另外一個行業龍頭美團的舉措,雖有爭議,但也是善。

這次疫情中,美團新吸納了7.5萬個快遞小哥入職,與此同時,并沒有按照餐館商戶的訴求,降低平臺費,堅持將80%的平臺費結算給了快遞小哥。

降低平臺費,讓餐館多點喘息,當然是善,就好像萬達免一個月房租,大家都高興。但是,這個動作,沒有產生行業增量。

美團把有限的資源,用來強化樞紐,導入更多的流量,讓整個生態有更強的、對抗漫長寒冬的能力,有長期價值,這當然也是善。前面說了,疫情里,我們發現快遞小哥成了城市的樞紐。

2020年2月15日,沈陽下雪。圖為快遞小哥、外賣小哥騎電動車趕路(圖源:IC photo)

在下撤時,所有人都受傷,每個人都沒有安全感。被人罵是必然的。

對于一個商業企業,“善”不是我把自己身上的肉都割下來給你,我自己不活了。善是可以容納弱者的利益。所謂“倉稟實而知禮節”“有錢所以善良”,是因為有資源的人相對有更多的空間,可以容納別人的利益。

但是如何處理“容納他人利益”和“自我發展”的關系?

做法是:可以容納弱者的的利益,同時帶動系統進步,帶領一個更大的群體向前。

所以,美團沒有降低平臺費,把收入用來吸納更多小哥入職,解決7.5萬人的就業,讓城市的中樞更健壯,這也是商業善舉。

再談創業者個人,就是概率化生存。

員工只需要和老板做交易,而創始人是在和真實世界做交易。


世界永遠是不確定的,不信你看看股市。所以,每個創業者都需要有交易員的思維,就是沒有什么是確定的,一切都是概率。

練習在概率里生存。其實,每個決定都有做對、做錯兩個概率,與你預期一致,或與你預期相反。所以,要不斷地建設自己的安全網。

前面說,攜程有重大災害保障基金。這個基金不是臨時起意,而是成立于非典后的2005年1月。

這是一個行業龍頭應對不確定的保護網。15年來,這個基金每年平均啟動10次,包括2017年“九寨溝地震”、2018年“臺風山竹”、2019年“斯里蘭卡爆炸”;每年平均為百萬級用戶承擔超過1億的損失。

有多少創業,不是方向沒選對,而是沒有建設保護網,一次下跌,就被擊穿了。

小結一下“退”的動作:

1、所謂的增長,就是生死進退;沒有戰略支撐的選擇,都是機會主義。5年之后,機會還存在嗎?宿主還健壯嗎?5年之后,你的企業里有數據智能和網絡協同嗎?

2、沒有人能面面俱到360度人人說好。只要能夠容納弱者的利益,并帶動更大的群體發展,這就是商業善舉。

3、學會在概率里生存,明白每件事情其實都有做對和做錯兩個概率,都會有意外發生的概率,并且不斷地建設自己的安全網。


重創我們的是疫情,而淘汰我們的是時代。今天的我們為疫情而焦慮,為復工交流,實際上更要為時代而焦慮。

如果能夠按照計劃“斬倉”,就是好的行動。


做好計劃,企業下撤,要放棄某些東西,只要你按照計劃完成了,就應該拍拍自己的肩膀:我做了一個好的決定。

5

企業跨越生死,最關鍵的兩個字

談完退,再談“生死”。跨越生死線,要靠對趨勢的預判,和甄別關鍵任務。


再舉一個旅游龍頭企業的例子。同程的董事長吳志祥,2003年創辦同程,做完之后,正好趕上了非典。

吳志祥在回憶中提到,在那段時間,他們幾個合伙人幾乎每天都在談一個問題:要不要放棄?

最后沒有放棄,原因是他們認為非典一定會過去,中國是消費在增長的國家,旅游產業一定會起來。這是他們第一次生與死的選擇。

此后18年,同程沿著旅游電商的發展,一路迭代和生長,從B2B到 B2C,到整合藝龍,到成為微信小程序最大的旅游應用。

接著,美團打過來了。吳志祥就想,為什么,美團可以打過來?而同程十幾年了,從來只在旅游這個類目里呢?后來,他孵化了社區賣菜的同程生活。

在這次疫情之中,同程的送菜業務飆漲。一次旅游企業的滅頂之災,又一次成了托起同程大船的潮水。

講了退,講了跨越生死線,接著就是進了。

增長就是持續做出正確的決定,就是打破界限。

站在2025看今天。2025年的中國是什么樣子?

一個在美國工作的朋友說,5年后的美國什么樣可以想象,5年后的中國什么樣就很難想象了。我覺得,他說得很好,這種爭議,就是中國的成長性。

我自己堅定地“看多”中國的未來。

首先,我們中國的基礎設施太好了。


其次,中國人的創造性已經被激發了。看一下中國的餐廳,菜品、裝修、菜單設計、服務模式,日新月異,就是人民創造性的涌現啊。

再有,今天中國的基礎設施給創新者的紅利太大了。過去的創業創新,是VC驅動的、少數精英的創新;現在,每一個小餐館、每一個品類的小商品、每個平臺上的小網紅都在創新。

誰只要做對了事情,立刻會收到巨大的回報。這對中國人的激勵太大了。

這種來自創新驅動的正反饋,已經開始,且不會因為疫情而停止。

接下來的5年,我們可以看到新消費、新供給、新協同。當然,這些背后的本質,還是那個數據智能與網絡協同的雙螺旋結構。

5年不遙遠,其實未來就在眼前。

來 源:正和島(ID:zhenghedao)


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